Книга про те, як «американський мрійник» втілив свою мрію.

Американська мрія — відома метафора, і історії людей, яким вдалося її втілити, завжди цікаві. Томмі Гілфіґер якраз із таких. Будівництву свого модного Дому він присвятив 30 років. Він каже, що нарешті досяг рубежу, коли може поглянути на виконану роботу з висоти прожитих років і накопиченого досвіду, розповісти про всі перипетії, зробити висновки й дати пораду. Видавництво «Наш Формат» випустить книгу мемуарів дизайнера під назвою American Dreamer: My Life in Fashion and Business.

Томмі Гілфіґер починав в 70-ті і пам’ятає божевільні вечірки в клубах Max’s Kansas City і Studio 54, де за одну ніч можна було перезнайомитися з усією верхівкою богеми — від відомих музикантів до діячів моди, мистецтва і бізнесу. Для Гілфіґера знайомства — свого роду методика навчання. Великі творці й підприємці, яких йому довелося знати, багато чому його навчили. Тому дизайнер і сам охоче ділиться досвідом. У своїй книзі він докладно описав процес створення бренду в хронологічній послідовності та дав багато цінних рекомендацій із організації модного бізнесу.

Томмі Гілфіґер, Пітер Ноблер. «Американський мрійник. Моє життя у фешн-індустрії»  / Переклад: Юлія Кузьменко / К.: Наш Формат, 2020, 360 ст.

Розділ 8

В ІНДУСТРІЇ МОДИ ВИНАХІДНИКІВ НЕМА

Першу весняну колекцію Tommy Hilfiger 1985 року — першу колекцію мого імені, оце так! — ми розпродали із Джоелового офісу. Роздрібні торговці були у захваті. Та виникла проблема із замовленням.

Стільки всього може піти не так при створенні лінійки одягу: помилки шевців; не той колір; зволікання; затримки поставок через мусонні дощі в Індії, через те, що фабриці не заплатили, через страйк робітників або через свято, як-от китайський Новий рік чи Дівалі. Цього разу трапилася халепа з матеріалом та кроєм. Ми фарбували деякі речі і виявили неточності в забарвленнях.

Позаяк дизайн, закупівлі й виробництво організовувалися поспіхом, продукція прибула із Гонконгу кепсько виготовленою й кепсько обробленою. Ми запускали мою нову колекцію, а нам доставили зім’яті невідпрасовані речі, з яких стирчали нитки. Коли відчиняєш контейнер зі своєю не до пуття зробленою продукцією, аж серце крається. Ми не мали часу відправляти партію назад, щоб її довели до ладу й переробили; довелося б скасовувати великі замовлення. Натомість ми квапливо зібрали команду тимчасових робітників, що пообрізали нитки, попрасували й поремонтували. Дякувати Богові, до цієї катастрофи весь Джоелів досвід у бізнесі ґрунтувався на організації, систематизації, формуванні графіка і якнайточнішому виконанні плану. Завдяки завзятій, невтомній праці та натхненній паніці ми спромоглися врятувати колекцію.

Джоел допоміг мені належно «виліпити» мою лінійку одягу. Першим його важливим внеском було те, що він розкритикував ціни, обґрунтувавши свою думку. Коли ми показали одяг, він зважив реакцію роздрібників і визначив, що речі коштують задорого.

Джоел запропонував:

— Томмі, крамниці вважають, що сімдесят п’ять доларів за сорочку — забагато. Давай скинемо до п’ятдесяти.

Я не заперечував й охоче покладався на Джоелові бізнес-рішення. Моєю метою було заробити грошей. Одначе, якби ми скоротили маржу, компенсувати це обсягами не вдалося б; у підсумку, заробили б менше. Джоел висловив слушну думку: нам треба спершу заявити про себе як про бренд, а тоді збільшувати обсяг за рахунок зростання популярності. По суті, зробили крок назад і збили ціну. Ми вирішили продавати сорочки на 25 доларів дешевше. Після численних дискусій ми второпали, що на ціннику слід поставити магічну цифру: 49,50.

Звісно, ми намагалися дещо згладити втрати. Зверталися до фабрик, постачальників тканин і ґудзиків: «Як нам дістати таку ж якість за оцю ціну?».Фахівці з ґудзиків підказували: «Якщо використати не природний, а штучний перламутр, можна заощадити». Виробники підказували: «Якщо прати вироби 60 секунд замість 20 хвилин, можна заощадити»; «Якщо переправляти партії морським, а не повітряним транспортом, вийде дешевше»; «Якщо скоротити витрати матеріалу, вийде економія — вам справді потрібно 3,2 метра на сорочку?»; «Якщо ви одразу закупите мільйон лейблів…». 

Ми вчилися в процесі і з часом ставили правильні запитання.

На фабриці я казав: «Я хочу такий дизайн, але ми можемо заплатити за це тільки тридцять доларів. Як нам бути? Он як, ви не можете використати цю нитку? Краще купувати матеріал у Тайвані,ніж в Італії?». Ми довідалися, що можемо виробляти одяг у Китаї, а не в Гонконгу: ті самі швацькі машинки, ті самі голки, усе те саме, але дешевше. Дещо можна було виготовляти із принтованої, радше ніж фарбованої тканини. Чимало було хитрощів, аби знизити ціну.

Однак я наполягав, щоби ми трималися певного рівня якості. Так само, як шеф-кухар нізащо не візьме маргарин замість вершкового масла, я нізащо не використав би кострубатого джерсі, речі з якого висять у Kmart і Walmart. Я любив вишуканіші двонитки 80 або 120. Я ніколи не погодився б на низькоякісний матеріал, ніколи не використовував би пряжу без ефекту «меморі» — мені треба, щоб тканина добре тягнулася. Я нізащо не взяв би денім нижчої якості. Кишеньки, блискавки, ґудзики та інші дрібні деталі не можуть бути манюніми.

Ми були на висоті. Роздрібники оцінили продукцію, бренд Tommy Hilfiger ставав відомим, і нам посипалися замовлення віl різноманітних мереж.

Найдужче нас на той час підтримав універмаг Burdines (Маямі) на чолі з Говардом Соколем. Перший показ мод ми провели на паркувальному майданчику під тентом, і захід відвідали Дон Джонсон і Філіп Майкл Томас — зірки популярного на той час серіалу «Поліція Маямі» (Miami Vice). Після показу я піднявся у крамницю Tommy Hilfiger в універмазі, щоби зустрітися із покупцями й прорекламувати бренд.

Шаленого успіху не вийшло. Я стовбичив серед вішаків з одягом, поряд люду хоч греблю гати: вони сновигали сюди-туди, а на мене ніхто не звертав уваги. Після грандіозного показу я почувався так, наче зазнав поразки. Та Джоел мене втішив: «Ти поки в траншеях. Не хвилюйся. Незабаром ми перейдемо на наступний рівень». У глибині душі я відчував, що врешті в нас таки все вийде, але був нетерплячим. Я не одразу второпав, що Джоел мав рацію.

На початку в нас виникли проблеми з ладністю одягу. Штани були заширокими в стегнах, кепсько сиділи на талії й були занадто обтислими на сідницях. Виявилося, то не виробнича хиба, а дизайн. Ми намагалися виправити, але і в другій поставці проблема зосталася. Так на початку дизайнерського шляху я засвоїв важливий урок: можна створити найпрекрасніший одяг у світі, із чудовим лейблом, успішною рекламою, відповідними ціновими орієнтирами і вдалим стилем, та якщо одяг погано сидить, марно висітиме у крамницях — нічого не вдієш.

Отож ми подбали, щоб одяг сів по фігурі. 

Ми найняли фахівчиню Сіран Тарзі. Ця розкрійниця вірменського походження була перфекціоністкою й вельми дисциплінованою. Вона вимогливо ставилася до мене й дизайнерської команди, щоб домогтися ладності одягу й ретельно опрацьовувати кожен сантиметр. Однією з причин, чому одяг Tommy Hilfiger стільки років добре продається, є те, що ми розібралися із цим питанням. Нехай статури в людей різні, ми подбали, щоби ті розміри, які ми постачаємо в крамниці, пасували до різних типів фігур. Чоловіки з обхватом талії 90 сантиметрів можуть мати зріст метр дев’яносто, а можуть — метр п’ятдесят, та наші штани досконало пасують обом. Фокус був таким: ми завжди лишали трохи запасу поздовж стегна.

Налагодивши ведення бізнесу, ми запровадили схему дизайнерської роботи. Спершу в мене виникала ідея, потім я показував зразок речі, придбаної у вінтажній крамниці чи в Європі світлину або чорновий ескіз. Один з моїх асистентів-дизайнерів доводив до ладу ескіз, який ми потім надсилали на одну з азійських фабрик (часто в Гонконг), де виготовляли прототип із будь-якої тканини. Отримавши прототип, ми підганяли його, приміряючи на Джо Пілевскі.

Джо став нашою моделлю із Толідо, штат Огайо. Він був викапаний Бред Пітт, палкий футбольний уболівальник, завзятий турист, і ще той ловелас. Джо завжди відданий і дуже спокійний. Він мав досконале тіло за стандартами: зріст метр вісімдесят, вага 77 кілограмів, талія 80 сантиметрів. Джо годинами незворушно стояв, поки ми вивчали й критикували штани на ньому: «Тут завелике, тут замале, на дупі треба збільшити, петлі для паска підняти вище, кишені опустити нижче». Джо сідав, нахилявся, просто носив штани, як клієнт, а тоді скаржився: «Не натягується на литку»; «Коли сідаю, тягне в промежині» чи «Кишені заглибокі». Ми засвоїли цінний урок: допасовування речей на манекенах дає гірші результати, ніж на живих моделях, які рухаються. Сіран робила нотатки, переколювала шпильки й іноді вирізала нове лекало.

Ми робили чотири версії кожного зразка: одну більшу, одну меншу, одну значно більшу, одну значно меншу. Як у казці про трьох ведмедів. Ми прали й зменшували виріб. Переглядали безліч варіантів кожної деталі. Комір сорочки могли переробляти 10–15 разів, поки не вийде як слід. Ми виготовляли джинси із тканин різної маси, бо джинси із 400-грамової сидять і лягають на фігуру інакше, ніж із 300-грамової. Кишені мали бути ідеальними — достатньо глибокими для практичності, але й не надміру, щоб не доводилося довго шукати дрібняків. Ми конче мусили подбати, щоби після прання кишені штанів чи джинсів не сіли.

Важила товщина. Тканина на кишенях і поясі мала бути достатньо, але не занадто товстою. Ми хотіли, щоби на вивороті був крайовий підігнутий шов (коли тканина підгинається й прострочується) або двоголковий шов на 32 стібки на дюйм. Ми ретельно вибирали нитки оптимальної товщини. Блискавка мала бути ідеальної ваги й розміру. Ми перевіряли, щоби плечики сорочки спускалися із плеча не більше ніж на 4 сантиметри, і чіткорегулювали розташування кокетки. Сорочка мала бути достат-ньо вільною та водночас прилягати до тіла, і пройма рукава бездоганно ладною для будь-кого.

Джоел зосередився на загальному плані дій і стратегії зростання.

Він казав: «Нам потрібна основа з базових речей». Якщо створювати й продавати найнеобхідніший одяг для чоловіків, якщо стати брендом, до якого чоловіки звертаються, купуючи базові речі, якщо дати їм те, чого вони хочуть, і то понад усе, ми не тільки задовольнятимемо потреби покупців, а й заволодіємо великою часткою ринку.

То чого ж потребували чоловіки? Чіносів — наші ми назвали Public. Шортів — наші ми назвали Officer. Сорочок-поло — у нас Newport. Светрів — у нас Prep Crew. Курток — у нас Ivy. Джинсів — у нас Canyon. Сорочки в нас звалися Harvard, і наш асортимент складався з оксфордських і картатих сорочок, із шамбре і деніму. Такою була наша лінійка базового одягу Core Basics.

Я всьому давав назви, позаяк був схиблений на контролі.

Я хотів, щоб усе робилося певним чином — по-моєму. Джинси Canyon із п’ятьма кишенями скидалися на джинси «вестерн» і годилися для ковбоїв. Куртка Ivy була нашим варіантом Baracuta — легенької куртки на блискавці, яку носили студенти. Сорочка-поло Newport навіювала асоціації з яхтами, пляжами Ньюпорта й стилем «препі» Нової Англії. Штани Public пасували широкому загалові — личили геть усім. Шорти Officer були в стилі «мілітарі» з бантовими складками. Светри Prep Crew — утілення стилю «препі» — я хотів, щоб їх носив кожен модний хлопець у світі.

Над назвами я міркував довго. Що більше вдавалося прив’язати кожну річ до образів амбітної молоді Нової Англії й Ліги плюща, то ставало більше шансів зміцнити бренд загалом. Я хотів заволодіти цією категорією в індустрії моди.

Згодом ми розширювалися. Усі базові речі перефарбовували відповідно до сезону або додавали смужки, клітинки та інші патерни. Цю лінійку ми назвали Core Plus.

Ми побудували бізнес-піраміду. Лінійка Core Basic, за задумом, мала складати щонайменше 50 відсотків бізнесу, а Core Plus — 40 відсотків. Лінійки Fashion (образи, що створювалися сезонно, — морський, крикетний, «Каліпсо») мали складати решту 10 відсотків бізнесу. Відповідно ці три рівні піраміди мали приносити гроші день за днем, сезон за сезоном, і то дедалі більше. Повністю покладаючись на нашу формулу, ми мусили подбати, щоби кожна річ була бездоганно ладною до статури, щоби ціни були відповідні і щоби бізнес став прибутковим.

Дивовижа лінійки Core Basic у тім, що вона незмінно добре продавалася й ніколи не знижувалася в ціні. Протягом років ми, догоджаючи моді, оновлювали деталі, але Basic по-справжньому стала базою бізнесу. До того ж, завдяки їй, ми мали свободу експериментувати й ризикувати з іншим одягом. На початку, коли якісь речі лінійки Fashion не продавалися, ми лякалися: «О-оу». Та коли Core Basic утвердилася як надійний фундамент, низький рівень продажів і прибутків певної партії Fashion уже не видавався кінцем світу.

Джоел завше спрямовував погляд у майбутнє. Він запитував: «Куди ми прямуємо? Які завдання маємо реалізувати? Хто і що нам потрібно і як ці завдання реалізувати?». Джоел вірив, що ризик — це просування вперед, та водночас завжди підпорядковував своє бачення контролю й дисципліні. Він добре розумів, що я роблю, і допомагав мені еволюціонувати й удосконалюватися щодня. Він регулярно пропонував трішки змінену концепцію. Я тішився, коли Джоел питав: «Томмі, а це ти пробував?». Джоел був стратегом в усьому, що робив: у рекламі, маркетингу, дистрибуції. Він мав належний досвід і навички для взаємодії з юристами, бухгалтерами й дизайнерами. Джоел краще за будь-кого іншого міг глянути на готову лінійку одягу й сказати нам, які цінові орієнтири встановлювати. Роздрібники вельми поважали його, адже були певні, що він знає, про що говорить. Якщо ми були The Rolling Stones, то Джоел — нашим Чарлі Воттсом. Він тримав фоновий ритм.

Наприкінці 1985 року, коли бренд Tommy Hilfiger тільки формувався, Моган повідомив нам із Джоелом:

— Я підпишу ліцензійну угоду на одяг із Coca-Cola. Гадаю, це буде грандіозно. А ви що думаєте, народ?

Я подумав: «Одяг Coca-Cola? Хто таке носитиме? Що це має бути — червоно-білі футболки?». Як на мене, не вельми захопливий і крутий проект. Ішлося зовсім не про той першокласний одяг, що я хотів створювати.

Моган, побачивши, що справа із Tommy Hilfiger зрушила, вірив, що наша команда знається на тому, що робить. Він сказав:

— Мені не обійтися без вашої допомоги з дизайном і маркетингом.

Ми не знали, чи то він погрожує менше підтримувати Tommy Hilfiger, коли ми не візьмемо участі, та все ж натяк був очевидний: рука руку миє — Tommy Hilfiger і далі матиме підтримку, якщо ми працюватимемо з Coca-Cola. Порадившись, ми із Джоелом згодилися.

Джоел визначив дедлайн: 1 березня. Я зібрав свою талановиту команду й сказав:

— Давайте мізкувати, що це має бути.

Ми завжди викладалися на повну.

Врешті я постановив, що маю взяти все, що хотів би носити, й оздобити ці речі лейблом Coca-Cola. Я подався по покупки — обійшов бутики й гіпермаркети. Як мусить виглядати одяг Coca-Cola, що висітиме в цих крамницях? Подумки я до всього ліпив лейбл Coca-Cola, і те, що починалось як поступка босу, оформлювалося й резонувало.

На той час Benetton був усесвітньовідомим модним брендом з Італії, що відзначався яскравими кольорами й молодіжними стилями. Цей бренд вихором пронісся Америкою — у 1980-х одяг Benetton продавався на кожному кроці. Мешкав я зі Сьюзі в Сохо, тому ми пішли в крамничку на Західному Бродвеї. Нам обом одразу впала у вічі сорочка-реґбі: попереду пришитий мусліновий клапоть із логотипом Benetton, подібно до того, як це колись робилося на автентичних сорочках для реґбі, коли номер друкувався на шматку тканини й пришивався до виробу із джерсі.

Ця річ виглядала автентично й кльово. Сьюзі та я майже одночасно вигукнули: «Оце була б класна сорочка-реґбі Coca-Cola!».

Я купив ту сорочку, поніс в офіс, довго оглядав, критикував і перероблював, так само як із багатьма речами в Індії й Гонконгу.

Робота кипіла.

Як слід було очікувати, ми зробили червоно-білу сорочку-реґбі Coca-Cola, але й також синьо-білу, жовто-білу й помаранчево-білу. Це стало основою лінійки одягу.

Тієї весни я літав у Європу і побачив у Сен-Жермені, Ле-Аль та інших кварталах Парижа речі із принтованого фліса різних джинсових компаній — митий фліс, флісові підкладки, вигадливі флісові речі. Повернувшись у Штати, я почав розглядати різні техніки і сказав виробникам принтованих футболок:

— Покажіть мені щось інше. Чи є інші способи, окрім нанесення чорнила на тканину, щось із текстурою?

Я відкрив для себе повстяний принт і різноманітні види рельєфного друку, а ще натрапив на техніку, з якою літери виглядають прогумованими. Ось що мені було треба!

Такими прогумованими літерами надрукували ми напис Coca-Cola на світшотах, сорочках-реґбі й поло. Я створив кіперну стрічку, на якій зробив принт coca-cola coca-cola coca-cola, і пустив її на планку. Я всюди ліпив цю стрічку, щоб вийшла загальна концепція; я хотів, аби кожна деталька на кожній речі була важливою. Кіперна стрічка оздоблювала речі під коміром і по швах. Я розробив рельєфну верхню застібку Coca-Colа на футболці-джерсі й приховану планку з гумовими кнопками, як на справжніх сорочках-реґбі, надрукував напис Coca-Cola на мусліні, що пришивався до смужки, і подбав про колірне виконання. Те саме я зробив на світшотах. Я випустив асортимент футболок із прогумованими літерами. Джинси, шорти, поло, фліски — мені вдалося забезпечити фантастичну присутність логотипа на всіх речах. Крамниці скуповували одяг — колекція вийшла вибуховою!

Половину робочого дня я проводив у дизайн-студії Coca-Cola, керуючи командою на чолі з неймовірно талановитою Кріссі Блейквей. Коли 1987 року ми розширили Tommy Hilfiger, захоплена дизайном англійка Кріссі стала нашою першою дизайнеркою жіночого одягу. Я підкидав їй ідеї, а вона підхоплювала їх і давала волю своєму бурхливому креативу. Ми сформували команду молодих, хіпових людей і щотижня моталися в Гонконг, щоб не втрачати імпульсу — виготовляли нові зразки, вигадували нові ідеї, створювали нові техніки. За короткий період ми досягли феноменальних результатів.

Кріссі годинами невтомно працювала над дизайном, ретельно виготовляючи кожну деталь уручну. Я давав настанови: «Це треба видовжити, це вкоротити, зробімо це так, зробімо це інакше», а Кріссі виконувала роботу, як машина. Крамниці купували ці речі, а покупці — обожнювали. Лінійка жіночого одягу набувала популярності. Не аж так, як чоловічого, та все ж просувалася.

У 1986 році ми відкрили крамничку Tommy Hilfiger площею 120 квадратних метрів на Коламбус-авеню на розі Сімдесят третьої і Сімдесят четвертої вулиць — дуже компактну, але бомбезну. Трохи згодом по сусідству з’явилася крамничка жіночого одягу. На розі Коламбус-авеню й Сімдесят третьої вулиці звільнилося кутове приміщення, і Моган запропонував:

— Може, відкриємо крамницю Coca-Cola?

— Давайте, — погодився я, — але зробімо її модерновою, інакшою.

Я знав, що Моган буде «за», адже він цінував інновації та креативність. Він і сам мав чимало нестандартних проривних ідей, що мені в ньому подобалося. Моган був таким собі провидцем моди.

— А що як ми облаштуємо крамницю, як кафетерій? Береш тацю, соваєш, і, ніби як їжу, накладаєш футболки, сорочки-реґбі, світшоти, кепки, наплічники, поясні сумки, шкарпетки, кросівки, усяку всячину!

— О, і ще буде бомба, — вів далі я, — коли крамниця зачинена, а на вході автомат, як-то для продажу кóли на цілодобових заправках: людина може підійти, вставити кредитну картку, вибрати на екрані потрібну річ, і та просто випаде в нішу насподі, як пляшка кóли? У нас би була цілодобова торгівля!

— Чудова ідея! — оцінив Моган.

Крамниця одягу Coca-Cola вмить стала піарним хітом. Ми зняли телевізійну рекламу, що нагадувала кліп Майкла Джексона Thriller: танцівники в одязі Coca-Cola виробляли божевільні, неймовірні вихиляси. Автомат був чудовою ідеєю, але на практиці з ним не склалося — здебільшого стояв поламаним; ми ніяк не могли довести його до ладу.

Лінійка одягу Coca-Cola вийшла вибуховою. За два роки валовий прибуток від продажів становив близько 250 мільйонів доларів. У модній індустрії вряди-годи щось незвичайне вистрілює, і пояснити це зазвичай неможливо. На мою думку, чимало покупців були туристами з інших країн, які гадали, що класно привезти зі США якусь таку американську річ із гумором. Саме тому я ніколи не боявся, що знищу власну лінійку одягу, займаючись дизайном для Coca-Cola. Кокакольний одяг був дуже комерційним, а речі Tommy Hilfiger, за моїм задумом, мали бути вишуканішими. Може, ми навіть трохи загубилися посеред усього того успіху з лінійкою Coca-Cola, та все ж бренд Tommy Hilfiger розкручувався.