До Netflix щороку хоче долучитися безліч фахівців, а вже сформована команда — лояльна, щаслива та ефективна. У Netflix немає чітких правил, проте кожен виконує завдання максимально якісно. Рід Гастінгс та Ерін Маєр проаналізували історію успіху цієї компанії й визначили, чому бізнесів багато, але інноваційними та прогресивними серед них стають одиниці. 

Секрет Netflix — у людях: уся команда працює злагоджено тільки тоді, коли кожен її учасник почувається комфортно і знає, що він — важливий елемент системи, а не абстрактна робоча одиниця. У цій книжці ви знайдете поради, як створити компанію, у якій хочеться працювати та впроваджувати інновації. Крім того, ви дізнаєтеся про залаштунки роботи в найбільшому стримінговому сервісі, який досягнув неабияких успіхів завдяки унікальній корпоративній культурі. 

Рід Гастінгс, Ерін Маєр. Netflix і культура інновацій  / пер. з англ. В. Галичиної. — Х. : Віват, 2021. — 352 с. 

РОЗДІЛ 2 

Перші кроки до культури свободи і відповідальності

МИ НЕНАВИДИМО ЩИРІСТЬ (А ВСЕ-ТАКИ ПОТРЕБУЄМО ЇЇ) 

Мало хто любить критику. Отримавши погані відгуки про свою роботу, ми починаємо сумніватися в собі, засмучуватися й почуватися невпевнено. Мозок реагує на негативну критику так само, як і на фізичну загрозу — реакцією «бийся або тікай»: викидає гормони в кров, пришвидшує відповідь і загострює чутливість. 

Більше за критику сам на сам ми ненавидимо привселюдну критику. Жінка, яка висловила заувагу посеред мого виступу (і перед колегами), дуже мені допомогла. Вона мала дещо, що могло стати в пригоді прямо тоді. Зрештою, від цього виграла я. Однак коли нас критикують перед іншими, у нашому мозку вмикається сигнал тривоги. Мозок — дієвий пристрій для виживання, і один із найліпших способів вижити — бажання знайти прихисток поміж людей. Мозок постійно відстежує ознаки неприйняття з боку інших, а в первісні часи це могло б призвести до самотності і, мабуть, смерті. Коли хтось уголос перед усім плем’ям згадує про вашу помилку, мигдалеподібне тіло, найдавніша ділянка мозку, яка постійно відстежує небезпеку, вмикає сигнал тривоги: «Ці люди налаштовані проти тебе». Наша природна тваринна реакція на таке — тікати. 

З другого боку, дослідники стверджують, що позитивний відгук спричиняє викид окситоцину, того самого гормону, від якого мати почувається щасливою, піклуючись про дитину. Не дивно, що багато людей роздають компліменти, а не висловлюють щирі та конструктивні зауваги. 

А втім, дослідження свідчать, що більшість із нас підсвідомо визнає цінність правди. У 2014 році консалтингова фірма Zenger Folkman зібрала дані про критику від майже тисячі осіб. Виявилось, що, попри сприятливий вплив похвали, утричі більше людей вважає, що критика відіграє важливішу роль у їхньому професійному зростанні, ніж позитивні зауваги. Більшість опитаних сказала, що похвала взагалі не позначилася на їхньому професійному успіху. 

Ось кілька красномовних показників з того опитування: 

• 57 % опитаних віддають перевагу критиці над позитивними заувагами; 
• 72% вважають, що їхня ефективність зросла б, якби вони отримували більше критики; 
• 92% погодилися з твердженням «Адекватна критика поліпшує ефективність». 

Інакше кажучи, чути, що ми щось робимо погано, — неприємно й тяжко, але якщо подолати першу реакцію (стрес), то критика обов’язково буде корисна. Здебільшого люди підсвідомо розуміють, що проста система зворотного зв’язку може допомогти їм у професійному розвитку. 

СИСТЕМА ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ: РОЗВИТОК КУЛЬТУРИ ЩИРОСТІ 

У 2003 році мешканці каліфорнійського містечка Ґарден-Ґроув, що лежить на південь від ЛосАнджелеса, постали перед проблемою. Тривогу спричиняло те, що на вулицях поблизу початкових шкіл почастішали дорожні пригоди. Влада встановила знаки обмеження швидкості, щоб змусити водіїв їхати повільніше, а поліція виписувала порушникам штрафи. 

Кількість аварій не зменшилася. 

Міські інженери спробували піти іншим шляхом, установивши динамічні дисплеї швидкості. Інакше кажучи, «зворотний зв’язок для водіїв». На кожному дисплеї був знак обмеження швидкості, радар-детектор і рядок із позначкою «Ваша швидкість». Водії, проїжджаючи повз такий дисплей, у реальному часі отримували інформацію про свою швидкість і нагадування, з якою швидкістю можна їхати. 

Фахівці сумнівалися, що це допоможе, адже, зрештою, кожен має спідометр на панелі приладів. Крім того, відповідно до усталених принципів правоохоронної діяльності, люди дотримуються приписів лише тоді, коли усвідомлюють безпосередні наслідки їхнього порушення — чого б це дисплеї мали вплинути на поведінку водіїв? 

А вони таки вплинули. Згідно з дослідженнями, водії сповільнювалися на 14%, а поблизу трьох шкіл середня швидкість стала нижчою за дозволену. Чотирнадцять відсотків — це помітне поліпшення, особливо для чогось такого простого й недорогого, як зворотний зв’язок. 

Система зворотного зв’язку — один із найдієвіших способів підвищити ефективність. Ми швидше вчимося й досягаємо ліпших результатів, коли зворотний зв’язок стає постійним складником співпраці. Він допомагає уникати непорозумінь, створює середовище взаємної підзвітності й зменшує потребу в ієрархії та правилах. 

Однак заохочувати щирий зворотний зв’язок у компанії набагато складніше, ніж установити дорожні знаки. Щоб сприяти атмосфері щирості, потрібно відучити працівників від виробленої роками звички відповідати правилам і від глибоко вкорінених уявлень на зразок «Кажи, якщо питають» та «Хвали привселюдно, свари приватно». 

Роздумуючи, чи висловлювати заувагу, люди зазвичай мечуться між двома суперечностями: не хочуть засмутити іншу особу й прагнуть допомогти їй стати кращою. Мета тих, хто працює в Netflix, — допомогти одне одному стати кращими, навіть якщо інколи доводиться засмучувати. Проте ми виявили, що у відповідному середовищі і з відповідним підходом можна критикувати колег і нікого не засмучувати. 

Якщо хочете розвинути культуру щирості у власній організації або команді, маєте зробити кілька кроків. Перший не найочевидніший. Мабуть, ви думаєте, що перший крок у розвитку щирості мусить зробити той, кому це найпростіше, — керівник, який щедро критикуватиме підлеглих. 

Раджу натомість поставити собі за мету дещо складніше: домогтися, щоб працівники висловлювали зауваги керівникові. Їх можна поєднати із шефовою критикою. Однак по-справжньому щирість виникає тільки тоді, коли працівники критикують керівника.