«Емоційний інтелект в бізнесі» Деніела Ґоулмана пояснює і розкриває значення додаткової внутрішньої компетенції, яка дозволить зростати фахівцям будь-якої галузі.
Книжка Ґоулмана знадобиться співробітникам HR-відділів і керівникам компаній. Автор пояснює, що емоційний інтелект — це здатність «мотивувати себе і не піддаватися зневірі; керувати власним настроєм і не дозволяти неприємностям позбавляти себе здатності думати; співпереживати та сподіватися». EQ (англ. Emotional quotient) — емоційний коефіцієнт (емоційний інтелект). Цим словосполученням психологи позначили здатність людини розуміти свої емоції та керувати ними, а також робити це з емоціями оточення. EQ значно більш важливий фактор особистої успішності людини, ніж «логічний» інтелект — IQ. Тільки ці результати Ґоулмана повинні струсити відділи кадрів. У таких розділах, як «Самовладання», «Навички людей» і «Соціальний радар» автор використовує анекдоти з корпоративної практики (та з власних лекційних турів). Цінні якості співробітників, в свою чергу, розбиті Ґоулманом на набори практик: «Дійте етично і … бездоганно»; «Поважайте і добре ставтеся до людей з інших верств суспільства» — це може бути засвоєно для поліпшення коефіцієнтів емоційного інтелекту тими, хто прагне розвиватися та розвивати компанію.
Деніел Ґоулман. Емоційний інтелект у бізнесі / пер. з англ. Ю Шекет. — Х. : Віват, 2021. — 528 с.
2. КОМПЕТЕНЦІЇ УСПІШНИХ
Це було на початку 1970-х, коли вирували найпотужніші студентські протестипротивійниуВ’єтнамі.Бібліотекарка, що працювала у закордонному відділенніАмериканськоїінформаційної агенції, отримала невтішні новини: студентська група погрожувала спалити її бібліотеку. Та бібліотекарка мала приятелів, що належали до групи активістів, яка оприлюднила цю погрозу. Її реакція на позір могла видатися чи то наївною, чи то нерозумною (ба навіть одночасно): вона запропонувала групі користуватися бібліотекою для їхніх зустрічей. Також вона запросила американців, які мешкали в країні, щоб надати їм слово, — і таким чином ініціювала діалог замість протистояння. Таким чином бібліотекарка грамотно використала особисте знайомство з кількома студентськими лідерами, котрих знала достатньою мірою, щоб їм довіряти — і мати їхню довіру. Така тактика відкрила нові можливості для порозуміння та зміцнила її дружбу зі студентськими лідерами. Бібліотеку ніхто не чіпав. Бібліотекарка продемонструвала навички вмілого посередника й миротворця, здатного відстежувати лінії напруження, м’яко керуючи ситуацією та досягаючи зближення замість ворожнечі. Її вміння відвернуло небезпеку від інших американських представництв, якими керували не такі, як вона, віртуози цих людських якостей. Вона була в групі молодих дипломатів, що їх Держдепартамент визнав «найкращими» і що з ними провела інтерв’ю група фахівців на чолі з професором Гарварду Девідом МакКлелландом.
На той час Мак-Клелланд був головним консультантом моєї докторської, і він залучив мене до своєї дослідницької програми. Опубліковані результати його досліджень спричинили революцію в уявленнях про підвалини прагнення до досконалості. Вивчаючи складники високоякісної роботи, Мак-Клелланд проаналізував оцінку роботи підприємств, що дістала наукове підґрунтя на початку ХХ століття у працях Фредеріка Тейлора. Експерти з ефективності, що були його послідовниками, вивчали сферу праці, аналізуючи найбільш механічно ефективні рухи, які може створювати тіло робітника. За орієнтир для людської праці правила машина. У потилицю тейлоризму дихав наступний стандарт оцінки: тест на коефіцієнт інтелекту. Правильним мірилом досконалості, на думку прихильників цього поняття, були здатності людського розуму. Тоді, з черговою хвилею захоплення ідеями фройдизму, нова генерація експертів обстоювала думку, що, крім IQ, одним зі складників фаховості є особистість. На початку 1960-х років особистісні тести та типології — наприклад, інтроверт ти чи екстраверт, «діяч» або «мислитель» — стали частиною стандартних вимірів робочого потенціалу. Та й тут не все було гладко. Багато особистісних тестів розроблено для зовсім інших потреб — наприклад, визначення психологічних розладів, — тому були не дуже придатні для розуміння того, як людина поводитиметься на робочому місці. Тести на IQ також хибували: люди з високим коефіцієнтом виявляли на роботі низькі результати, а ті, хто мав пересічний IQ, справлялися чудово.
Мак-Клелландова стаття 1973 року «Краще тестувати компетентність, аніж інтелект» змінила умови обговорення теми.
Він стверджував, що традиційні академічні знання, шкільні оцінки та похвальні грамоти просто не здатні визначити, як люди впораються з роботою й наскільки добре їм вестиметься в житті.
Натомість він припускав, що найуспішніших від пересічних вирізнятиме набір специфічних компетенцій, як-от емпатія, самодисципліна та ініціатива. Щоб установити якості, що забезпечують успіх у роботі, на його думку, варто було придивитися до успішних працівників і визначити, що саме їх вирізняє.
Його стаття започаткувала принципово новий підхід до вимірювання успішності: такий, що оцінює компетенції людини в термінах тієї роботи, яку вона виконує. У цій традиції «компетенція» означає рису чи набір рис, що ведуть до більш ефективної чи найліпшої якості роботи — іншими словами, здатності, що додає очевидну економічну цінність до діяльності, виконуваної людиною.
Ці нові знання протягом останньої чверті століття зумовили дослідження щодо сотень тисяч працівників — від клерків до керівників найвищої ланки в таких величезних організаціях, як американський уряд чи AT&T, і в таких крихітних, що складаються з однієї-єдиної особи. Усі їхні висновки доводили, що ключовим складником успіху людини є спільне ядро особистих та соціальних якостей — емоційний інтелект.
Розлаштований програміст
Двоє програмістів пояснюють, як вони підходять до виконання своєї роботи, створюючи програми, що задовольняють бізнесові потреби їхніх клієнтів. Один згадує: «Замовник сказав, що йому треба, щоб уся інформація компактно розміщувалася на одній сторінці». Тож програміст дотримувався саме цієї вказівки, надаючи те, що замовили.
А от другий, схоже, підійшов до справи не з того боку. На відміну від першого, він не згадує клієнтських потреб. «Basic компілятор для HP3000 був надто повільний, отож я вдався до стандартного машинного коду».Інакше кажучи, він фокусується не на людях, а на технологіях.
Перший програміст виявився чудовим фахівцем, що розробляв зручні для користувачів продукти. Другий у найкращому випадку справлявся з роботою посередньо — він не надто брав до уваги замовників. Перший програміст демонструє вищий рівень емоційного інтелекту, другий — нижчий. Обох інтерв’ювали за методом, розробленим Мак-Клелландом для визначення найкращих працівників у будь-якій царині.
Оригінальні ідеї Мак-Клелланда базувалися на праці, зробленій ним для таких організацій, як Державний департамент США, де його попросили оцінити можливості найкращих дипломатичних працівників, молодих дипломатів, що представляють Америку за кордоном. Як у працівників відділів продажу чи менеджерів з роботи з клієнтами у великих корпораціях, їхньою справдешньою працею є «продавати» Америку, тобто налаштовувати мешканців інших країн позитивно думати про Сполучені Штати.
Відбір на такі дипломатичні постистрашенно прискіпливий, пройти його можуть лише ті, хто має найкращу освіту. Відбірковий тест оцінює здатності, що ними, на думку керівництва Держдепартаменту, має володіти дипломат. Переважно це мав бути хороший багаж знань з таких академічних дисциплін, як американська історія й культура, плюс вільне володіння іноземною мовою, до того ж треба було добре знатися на чомусь — наприклад, економіці. Проблема полягала в тому, що іспит визначавлише те, як добре кандидат знаєтьсянацихпредметах.
Та оцінки екзаменованих не показували, наскільки впевнено майбутні дипломати почуватимуться у своїй справі на місцях — у Франкфурті, Буенос-Айресі чи Сінгапурі. Насправді показники їхньої робочої успішності були цілком протилежними до результатів, що їх вони показали на відбірковому тестуванні. Чисті знання з академічних тем ніяк не співвідносилися (ба більше, спостерігалася навіть обернена залежність!) з тими компетенціями, що потрібні у продажах, званих дипломатією.
Як виявив Мак-Клелланд, важила сукупність інших компетенцій. Коли він інтерв’ював «суперзірок» — тих, кого Держдепартамент визнав за найкращих і найефективніших поміж молодих дипломатів, — і порівнював результати з отриманими від їхніх посередніх колег, найпромовистіші відмінності були виявлені у низці базових людських якостей, що їх академічні чи IQ-тести просто не вимірюють.
Поміж принципово інакших тестів Мак-Клелланд обрав нещодавно розроблений його колегою з Гарварду — такий, що розумно оцінював здатність зчитувати емоції. У ньому тестованим показують уривки відеозаписів, на яких люди розмовляють про емоційно забарвлені ситуації, як-от розлучення чи конфлікт на роботі. Електронний пристрій змінює звук, тому чути не власне слова, а радше тони та нюанси, які передають людські почуття.
Мак-Клелланд виявив, що «зірки» набагато правильніше зрозуміли, які емоції виражають мовці. Це дало змогу визначити здатності читати емоційні послання людей, чий досвід та культура помітно відрізняються від твоїх власних, хай навіть ти не розумієш мови. Цей хист важливий не лише для дипломатів, а й для всього нинішнього світу, де править різноманіття.
Час від часу, описуючи критичні ситуації, з якими вони стикалися в роботі, дипломатичні працівники оповідали бентежні історії, подібні до тої, що сталася з бібліотекаркою-миротворицею. Та для менш кмітливих у цьому дипломатів такі історії закінчувалися фатально — вони-бо не вміли правильно розуміти та спілкуватися з людьми, з якими їм випадало мати справу.
