Джозеф Пайн II і Джеймс Г. Ґілмор про продаж емоцій

Економіка вражень

Ще Шекспір називав наше життя театром. Пайн і Ґілмор перенесли цю ідею на економіку і потрапили в ціль. Майбутнє за враженнями.

Термін «економіка вражень» вперше вжили Б. Джозеф Пайн II та Джеймс Г. Ґілмор: це наступна економіка, що йде за аграрною, промисловою та економікою послуг. Автори стверджують: підприємствам треба створювати унікальні зв’язки, щоб завоювати прихильність клієнтів, а пам’ять сама стає продуктом — враженнями. Адже сучасні споживачі прагнуть більшого, їм потрібні емоції та досвід, за якими вони захочуть прийти ще. У боротьбі за свого споживача бізнес має запропонувати унікальну цінність, яка вирізнятиме його з-поміж інших. Власникам Apple, Starbucks та LEGO вдалося винайти переваги, завдяки яким бренд став неповторним, і автори аналізують їхній підхід. Пайн і Ґілмор як професійні консультанти з питань формування економіки вражень розробили стратегію розвитку компаній у нових умовах, застосувавши власний, сформований за понад 25 років практики досвід, з яким можна ознайомитись у цій книжц від видавництва Vivat.

Б. Джозеф Пайн II та Джеймс Г. Ґілмор. Економіка вражень: битва за час, увагу та гроші клієнта / — Х.: Vivat, 2021, 416 ст. 

Замовити тут.

ЖЕРТВУВАТИ МЕНШЕ

Деякі бізнес-коментатори стверджують, що привчати клієнта до меншого, ніж йому насправді потрібно (тобто змушувати його знизити свої очікування), — це хороша тактика, особливо якщо підприємець хоче зменшити свої витрати, не викликавши в споживача різкого невдоволення. Та насправді це ще один надійний шлях до здешевлення, адже він означає, що компанія надмірно зосереджується на внутрішніх витратах і згодна жертвувати потребами клієнта, щоб заощадити кошти. Якщо ви переконуєте себе в тому, що клієнт буде не проти, то ваші клієнти будуть змушені постійно йти на жертви. Цілком імовірно, що компанія, яка не бажає зрозуміти справжні потреби клієнта й відмовитися від марних витрат ресурсів та зусиль на те, чого він насправді не хоче, змушена буде заплатити дорожче. Ще гірше те, що так вона втратить нагоду поліпшити свою діяльність і створити цінність, унікальну для кожного клієнта, що сформує нові очікування від вражень.

Поміркуймо про кабельне й супутникове телебачення. Кожен провайдер пропонує низку пакетів, із яких клієнт має обрати найкращий для себе. Так користувачеві доводиться погоджуватися на кілька каналів, які йому не потрібні, щоб отримати один бажаний. Провайдер пропонує програми та фільми, які мають найбільший попит, і це лише маскує той  факт, що клієнти позбавлені можливості вибирати конкретний набір каналів, які вони хочуть дивитися, не кажучи вже про змогу самостійно призначити каналам номери (самостійно визначати, у якому порядку завжди з’являтимуться канали, коли клацаєте пультом у пошуках чогось цікавого). Така кастомізація технологічно можлива, адже телебачення існує винятково в цифровій формі. Власне, чому не можна сприймати окремі програми (не кажучи вже про канали) як модулі? Глядач міг би «висмикувати» для себе різні програми, створюючи щось на кшталт «Мого каналу», на якому можна було б дивитися лише улюблене. Так клієнтові не довелося б витрачати зайвий час і зусилля на перемикання каналів у пошуках конкретної програми щоразу, коли він умикає телевізор, — ще одна жертва, якої можна було б уникнути. (Така функція нагадувала б телевізійну версію музичних плейлистів в iPod та інших MP3-плеєрах.)

Клієнти можуть самотужки кастомізувати свій процес перегляду телебачення, записуючи улюблені фільми та програми, але для цього теж потрібен час, та ще й захочеться пропустити рекламу. Якби ж кабельні провайдери активно створювали інструменти для кастомізації живого телебачення, люди могли б, власне, частіше дивитися рекламу, що пішло б на користь телемережі (а вона могла б також платити провайдерові за включення своїх програм до спеціальних каналів, створених для окремих глядачів на підставі їхніх уподобань, — там можна було б знайти для себе те, чого ви ще не бачили, але що могло б вам сподобатись). Так само як після появи TiVo провайдери почали масово пропонувати його своїм клієнтам для запису улюблених телепрограм, такі компанії, як Roku, можуть нарешті стимулювати кастомізацію телебачення, створивши серйозну конкуренцію провайдерам. Як написав Деніел Рот у своїй статті для журналу Wired, люди майбутнього не мають «дивитися телебачення по-старому, пасивно приймаючи через кабель чи із супутника роздуті пакети програм, що створюють керівники телеканалів»129. Влучно сказано.

У ПОШУКАХ УНІКАЛЬНОСТІ

Коли компанії навчаться ефективно застосовувати методи масової кастомізації й почнуть надавати клієнтові саме те, чого він шукав, йому більше не доведеться йти на компроміс і погоджуватися на стандартизовані товари та послуги. Якщо ваша компанія (як, наприклад, кабельні та супутникові телевізійні провайдери) не бажає керуватися цим принципом, скоро його почне дотримуватися один із ваших конкурентів, і це назавжди порушить звичну динаміку у вашій галузі. Але першопрохідці в цьому напрямі можуть виявити, що дізнатися про бажання клієнта, поховані десь під незліченними опитуваннями на кшталт «оцініть нашу діяльність», зовсім непросто. І справді, клієнти так звикли жертвувати, що їм самим часто складно зрозуміти, чого вони насправді хочуть.

Навіть якщо ви поясните їм концепцію жертви клієнта, більшість із них все одно не зможе чітко сформулювати різницю між тим, на що вони погоджуються, і тим, чого їм хочеться насправді.

Деякі скептики посилаються на це явище як на доказ того, що клієнт не може бути надійним джерелом нових ідей та інновацій. Але причина не в тому, що клієнт не розуміє, чого він хоче, і не може висловити свої потреби. Річ у тому, як саме компанія отримує ці дані. Люди схильні вловлювати невисловлений контекст запитання. Часто вони відповідають не те, що самі думають, на них має вплив філософія масового виробництва, у світлі якої сформульовано запитання. Професори Дороті Леонард та Джеффрі Рейпорт із Гарвардської школи бізнесу, прихильники концепції, яку вони назвали «емпатичним проєктуванням» (ґрунтується на спостереженні за клієнтами у звичних для них умовах), описали це явище так: «Іноді клієнти настільки звикають до умов користування пропозицією компанії, що вже навіть не запитують про зміни, навіть якщо в них є справжні потреби, які можна було б задовольнити».

Традиційні дослідницькі методики — наприклад, фокус-групи, «сценарії майбутнього», сумісний аналіз і, так, навіть опитування — можна застосувати й для виявлення жертви клієнта. Просто зітріть пил зі своїх останніх досліджень (вірогідно, ви орієнтувалися на пошук певної спільності, яка може вказувати лише на поширені — і часто нав’язані компанією — очікування клієнтів) і погляньте на них іще раз з іншої позиції: спробуйте знайти серед відповідей унікальні. Саме вони можуть указати на жертву клієнта, якої ви раніше не помічали або яку вважали неважливою. Навіть завдяки відповіді одного клієнта можна побачити аспекти, у яких усі споживачі погоджуються на менше (або на більше), ніж їм потрібно насправді, хоча ніхто раніше про це не говорив. Саме результати, які надто відрізняються від більшості та які через це автоматично відкидають, допоможуть вам побачити те, що середньостатистичним клієнтам раніше просто не вдавалося висловити.

Компаніям варто також створити нові інструменти для аналізу поведінки клієнта: замість звичних опитувань, які зводяться до єдиного запитання: «Як ви оціните нашу роботу?», потрібно запитувати: «Чого ви насправді хочете?» Наприклад, виробник пневматичних клапанів Ross Controls із міста Трой, що в штаті Мічиган, удосконалив свій процес ROSS/FLEX, запропонувавши найважливішим клієнтам (автомобільним компаніям, виробникам навантажувачів тощо) співпрацювати разом з інженерами компанії (яких вона називає «інтеграторами», тому що вони ефективно займаються розроблянням, виробництвом і маркетингом продукції одночасно) з метою

створення саме такої клапанної системи, яка помітно покращить ефективність роботи компанії клієнта. Зосередившись на жертвах, на які доводиться йти клієнтові в його виробничому процесі, інтегратор створює прототип клапанної системи, починаючи з бібліотеки модулів. Якщо прототип не задовольняє сповна потреб клієнта, інтегратор удосконалює його, виготовляє й випробовує ще один, а потім, можливо, ще один і ще один, поки кастомізована клапанна система не буде такою ідеальною, що клієнтові більше не доведеться йти на жертви.

Інтерактивність, притаманна інтернетові, робить його чудовим інструментом для вивчення жертви клієнта. Подумайте про те, як ретельно Amazon.com збирає інформацію про користувача, щоб зробити процес шопінгу онлайн унікальним для кожного. Система просить вас увести своє ім’я, щоб показувати індивідуальне привітання на сторінці. Вона запам’ятовує вашу адресу й дані кредитної картки, щоб вам не доводилося щоразу вводити їх. Вона може додати кілька кредитних карток, якщо ви, наприклад, користуєтеся різними, коли купуєте щось у межах роботи та для себе, а також запам’ятовує імена й адреси всіх, кому ви будь-коли надсилали подарунки за допомогою

Amazon.com. Усі ці дані можна ввести ще раз, просто клацнувши мишкою. Система запам’ятовує всі товари, які ви будь-коли купували, і навіть перепитує, чи справді ви хочете придбати щось іще раз, якщо ви клацнули вдруге на товар, який уже замовляли. І звісно ж, Amazon.com використовує вашу історію шопінгу, залучаючи свій механізм колаборативної фільтрації, щоб рекомендувати товари, які можуть вам сподобатись, бо їх купують інші користувачі Amazon.com із подібною історією замовлень. Ви навіть можете вилучити певні товари, щоб сайт не радив вам подібних (наприклад, якщо це одноразова купівля чи з будь-якої іншої причини).

ВЗАЄМОДІЇ З МЕТОЮ НАВЧАННЯ

Розмаїття сучасних інтерактивних технологій — включно з інформаційними кіосками, всесвітнім павутинням, віртуальними особистими помічниками й смартфонами — дає змогу компанії дізнаватися про індивідуальні бажання, потреби й уподобання навіть не тисяч, а мільйонів користувачів. Поєднання практики масової кастомізації з методом, який гуру маркетингу Дон Пепперс і Марта Роджерс називають маркетингомсам на сам≫, формує підґрунтя для взаємодії з метою навчання, які зростають, поглиблюються й удосконалюються з часом. Що більше компанія дізнається про споживача, то простіше буде запропонувати йому саме те, чого він хоче, і то складніше буде конкурентові переманити цього клієнта до себе. Навіть якщо ще комусь удасться розвинути такі можливості, як у цієї компанії, вона вже пристосувалася до свого клієнта, і той не захоче знову витрачати час та зусилля на те, щоб навчити конкурента всього того, що вже знає про нього ця компанія. Саме тому клієнти Ross Controls співпрацюють із нею роками. Мультимільярдний підрозділ корпорації General Motors (яка, здається, і винайшла мистецтво співпраці з постачальниками на власних умовах) не купить пневматичних клапанів ні в кого іншого й нікуди не відпустить своїх постачальників. Джеймс Заґуролі-молодший, головний виконавчий директор Knight Industries, розповів, що, коли конкурент спробував переманити його від Ross Controls до себе, він відповів: «Навіщо мені починати працювати з вами? Ви вже тепер відстаєте на п’ять поколінь продукції від того рівня, на якому працюємо ми з Ross Controls». 

Фактично компанії, як і застосовують масову кастомізацію та будують такі взаємодії з метою навчання, винайшли нову криву навчання, яка показана на графіку 5.1. Усім нам відома попередня крива, за якою витрати зменшуються разом із обсягом продукції, — цей принцип і є підґрунтям масового виробництва. А тут ідеться про жертву клієнта, що знижується з часом, протягом якого компанія взаємодіє з клієнтом. Повернімося до Amazon.com. Щоразу, коли компанія дізнається про вас щось нове, вона знижує для вас ризик пожертвувати своїми потребами наступного разу, коли ви захочете щось купити на її вебсайті. Щоразу, коли ви купуєте якийсь товар, вона включає інформацію про це у свій алгоритм колаборативної фільтрації, щоб порекомендувати ще щось, що вам сподобається. 

А тепер уявіть, що ви палкий прихильник Amazon.com, але один із конкурентів цієї компанії — скажімо, Walmart — розвиває аналогічні можливості. Він пропонує той самий вибір товарів (модулі в архітектурі кастомізації Amazon.com), запам’ятовує вашу адресу, дані про кредитну картку, адреси людей, яким ви надсилаєте подарунки, і навіть із часом дізнається про ваші вподобання та рекомендує вам товари так само, як Amazon.com. Чи станете ви клієнтом цієї компанії? Нізащо! Вам доведеться витратити місяці, щоб навчити нову компанію всього того, що знає про вас Amazon.com. А поки вона вчитиметься, ви пропустите безліч персоналізованих рекомендацій, які вона просто не зможе так швидко для вас створити.

Тож компанія може втримувати клієнтів нескінченно довго, але лише за двох умов. По-перше, якщо вона не завищуватиме своїх цін понад міру й, по-друге, якщо не проґавить наступної технологічної хвилі. (Наприклад, Amazon.com створила Kindle — власну програму для читання електронних книжок, щоб перестрахуватися на той випадок, якщо читачі почнуть значно рідше купувати паперові книжки.) Такий підхід також сприятливо впливає на деякі з основних аспектів роботи компанії: 

  • Вищі ціни: позаяк ваша пропозиція ідеально відповідає потребам клієнта, він убачає в ній більшу цінність і готовий заплатити вищу ціну.
  • Менше знижок: щоразу, коли ви продаєте свою пропозицію зі знижкою, ви, по суті, платите клієнтові за більшу жертву. Що менше клієнт жертвуватиме, то менше вам доведеться знижувати ціни на свої товари й послуги, щоб продавати їх, або й узагалі не доведеться.
  • Вищий дохід із клієнта: позаяк ви знаєте про кожного свого клієнта значно більше, ніж будь-хто з ваших конкурентів, клієнти приходитимуть саме до вас щоразу, коли захочуть отримати щось у вашій галузі.
  • Більша кількість клієнтів (і нижча вартість залучення нових): позаяк вашим клієнтам так подобається те, що ви пропонуєте, вони розповідатимуть про вас своїм друзям і колегам, і ті теж захочуть мати з вами справу. А потім розповідатимуть про вас своїм знайомим. І так далі, і так далі.
  • Надійне утримання клієнта: що більше інформації ви накопичуєте про особливі потреби, бажання й уподобання свого клієнта, то важче йому буде отримати те саме від конкурента.

І найважливіше: ті компанії, які систематично докладають зусиль, щоб зменшити жертву клієнта, усуваючи негативні сигнали зі взаємодії з ним, водночас збагачують враження клієнта від користування їхніми товарами чи послугами, бо задовольняють ті його потреби, на які не зважали конкуренти, що працюють за принципом масового виробництва.

ВІДПОВІДЬ НА РІЗНІ ТИПИ ЖЕРТВИ КЛІЄНТА

Масова кастомізація запрошує нас повернутися до аксіоми, яку так часто ігнорують в однорідному світі масового виробництва: кожен клієнт унікальний і заслуговує отримати саме те, чого хоче, за ту ціну, яку він згоден заплатити. Колись клієнти були згодні відмовитися від своєї унікальності й придбати стандартизовану пропозицію, щоб витратити менше, але відтоді все змінилося. Саме тому компаніям варто навчитися систематично й ефективно зменшувати жертву клієнта. А на жертву йому доводиться йти щоразу, коли він намагається задовольнити свої потреби стандартизованим товаром, створеним для якоїсь уявної середньостатистичної людини. Звісно, не існує єдиного підходу до боротьби з жертвою клієнта, та й це суперечило б самій суті масової кастомізації. Можна виокремити чотири категорії жертв, які вимагають уваги компанії. Кожна з них негативно впливає на різні аспекти загальних вражень, які отримує клієнт від взаємодії з компанією, і вимагає зовсім різних підходів для її усунення.

Вирішуючи, що робити з певною жертвою клієнта, компанія, яка практикує масову кастомізацію, може змінювати або не змінювати самого продукту — якості товару чи аспекту послуги. Те саме стосується й презентації продукту — можна змінювати чи не змінювати його опису, паковання, реклами, розміщення, умов використання, назви, рекомендацій щодо застосування чи будь-чого іншого, що не стосується самого товару чи послуги. (Модульна архітектура, про яку ми говорили вище, стосується власне продукту, а архітектура середовища — його презентації.) Як показано на графіку 5.2, ці стратегічні варіанти визначають чотири різні підходи до кастомізації: колаборативний, адаптивний, косметичний та прозорий. Кожен із них підходить для усунення певного виду жертви клієнта, а це створить підґрунтя для окремого виду вражень.

КОЛАБОРАТИВНА КАСТОМІЗАЦІЯ: ДОСЛІДИТИ ВСІ МОЖЛИВОСТІ

По-перше, клієнти часто жертвують, коли їх підштовхують до складного вибору з великою кількістю змінних, змушуючи віддавати перевагу одному з двох: довжині чи ширині, складності  чи практичності, кількості інформації чи її якості. Через те що постійно доводиться чимось жертвувати, клієнти шукають такі компанії, як Dell, Andersen (вікна) і Ross Controls. Усі вони застосовують метод колаборативної кастомізації: компанія безпосередньо співпрацює з клієнтом, щоб зрозуміти, що саме йому потрібно, і створити для нього бажаний продукт. Такі компанії дають змогу клієнтові самостійно визначити всі потрібні характеристики, щоб не йти на жертви.

Клієнти Dell не мусять купувати стандартні комп’ютери в найближчому магазині, бо можуть просто зайти на вебсайт компанії та замовити саме те, про що мріють. Клієнти Ross Controls не мусять місяцями чекати на новий продукт. Натомість вони можуть дослідити можливі шляхи вдосконалення своїх виробничих процесів разом з інтегратором ROSS/FLEX, випробувавши серію прототипів, які для них можуть швидко вдосконалити. Клієнт Andersen може не чекати, коли добудують його дім, щоб побачити, якими будуть у ньому вікна. Разом із дистриб’ютором компанії він може дослідити все розмаїття можливих варіантів і одразу побачити результат на моніторі комп’ютера. Мільйони відомих у своїх галузях компаній — Adidas та Nike (спортивне взуття), Tennant (обладнання для миття підлоги), The Hartford (страхова підтримка), Build-A-Bear Workshop (м’які іграшки), McGraw-Hill (підручники) та ще багато інших — активно застосовують колаборативну кастомізацію для боротьби з жертвою клієнта, причинами якої є занадто широкий вибір і необхідність іти на зайві компроміси. Кінцевий результат такої практики — новий вид враження.

Уявіть, що ви хочете купити собі окуляри. Мало кому вдається вибрати окуляри за кілька хвилин, просто зайшовши до магазину й окинувши оком суцільні ряди оправ на полицях. Але японська компанія Paris Miki знайшла спосіб допомогти клієнтам підібрати бездоганні окуляри, застосувавши колаборативну кастомізацію.

Ця компанія з Токіо, один із провідних світових виробників окулярів, витратила аж п’ять років на розроблення програми Mikissimes Design System. Цей інструмент допомагає клієнтові, який, наприклад, просто прийшов купити окуляри без оправи, заощадити час, потрібний для пошуку потрібного варіанта серед безлічі доступних, і дарує йому неповторні враження від дослідження. Спершу оптометрист фотографує обличчя клієнта та завантажує цифровий знімок у систему, яка аналізує його за низкою критеріїв. Програма також бере до уваги набір прикметників, якими клієнт описав бажаний стиль (діловий, традиційний, природний, спортивний, вишуканий і так далі). Тоді система рекомендує скельця певного розміру та форми й накладає їх на знімок клієнта. Але дослідницький процес лише починається. Потім покупець разом із оптометристом коригують форму та розміри скелець (повертаючи, збільшуючи їх чи навіть мишкою домальовуючи новий контур), поки результат не сподобається обом. Подібно вони підбирають перенісся, кріплення та дужки окулярів. Зрештою клієнт усвідомлює, що знайшов для себе бездоганні окуляри. І останній крок: оптометрист вручає клієнтові його фотографію в окулярах, які для нього невдовзі виготовлять. (Власне, він може отримати свої нові кастомізовані окуляри вже за годину.) Компанії, які практикують колаборативну кастомізацію, співпрацюють з окремими клієнтами, спершу змінюючи презентацію продукту, а тоді, коли клієнт чітко формулює свої потреби, і сам продукт. Так компанія і клієнт разом визначають цінність, яку буде створено. Компанія передає частину контролю над процесом у руки покупця, даючи йому змогу брати безпосередню участь в ухваленні рішень і частково навіть у підготовчих роботах. Наприклад, Build-A-Bear Workshop можна назвати «роздрібною фабрикою», яка будує тісні взаємини не лише між компанією та клієнтом, а й між гостем і його м’якою іграшкою. Як сказала нам головна виконавча директорка компанії Максін Кларк, «поки гість обирає з тридцяти із чимось оболонок для іграшок найкращу, а потім самостійно наповнює її до бажаної м’якості, укладає в неї серце, заплющує очі й загадує бажання, добирає для неї одяг та аксесуари разом із нашими працівниками, він устигає налагодити такий міцний зв’язок зі своєю іграшкою, що вони стають друзями на все життя». Вимушені, на перший погляд, жертви, які завжди супроводжують товари масового виробництва, зникають, коли клієнт дістає нагоду в такий спосіб дослідити свої справжні потреби. Найкраще, коли під час такої кастомізації покупець не лише отримує саме те, чого хотів, а й відкриває нові аспекти своїх бажань і потреб, про які раніше не здогадувався.

Возможно вам также понравится

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *